Vanuit brondata moet je altijd kunnen aansluiten bij de wensen van de klant
Vanuit brondata moet je altijd kunnen aansluiten bij de wensen van de klant
De Opbouw verleent zorg aan ouderen en mensen met een verstandelijke beperking. De medewerkers
zetten zich met hart en ziel in om de cliënten een zinvol en prettig bestaan te bieden. Volgens De Opbouw is ieder mens van betekenis en doet iedereen naar vermogen mee. De Opbouw is werkzaam in
Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. Vanuit het hoofdkantoor in Utrecht worden ondersteunende diensten verleend aan de verschillende verbonden zorgorganisaties: Zideris, de Prinsenstichting en Silverein. Samen bieden de zorginstellingen zorg en ondersteuning aan meer dan 6.400 mensen.
Visie op management control
‘Ik maak onderscheid in de verschillende lagen,’ aldus Van Dokkum. ‘Je hebt controle op geconsolideerd niveau, dus vanuit de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Maar je hebt ook verslaglegging en rapportering aan externe partijen. Ik ben van mening dat het vooral belangrijk is om een goede eenduidige rapportage te hebben in
de laag van de raad van bestuur en de raad van toezicht. Daarbij is aansluitende management control wel belangrijk. Dan bouw je hem voor De Opbouw eigenlijk af naar beneden; of je bouwt hem op van onder naar boven. En vanuit brondata moet je altijd kunnen aansluiten bij de wensen van de klant.
Ook dan moet je op een gegeven moment gaan differentiëren. Wie zijn je klanten? Elke klant kan wel een andersoortige wens of verwachting hebben. Daar gebruiken we CP ook voor. Voor presentaties, maar ook als BI tool.’

‘We willen meer focussen op specialisatie’
Past Control
‘Toen ik net begon, was er nog vrij weinig.
De CFO had in die tijd een sleutelrol; door hem staan we waar we nu staan. Ik kwam in december, en hij gaf opdracht om in april/ mei de rapportage werkend te hebben. Ik ging aan de slag en kwam erachter dat de
presentatie van de cijfers en de verslaglegging van de verschillende zorginstellingen zeer simpel waren. We moesten alles eigenlijk uitbreiden. En dan loop je tegen allerlei verschillende werkwijzen
en boekingsgangen aan. We moesten het dus in een structuur gieten. Er was natuurlijk wel al een soort structuur, maar die moet je dan gaan toetsen en controleren. Zo zag mijn beginperiode eruit. Sindsdien is het niet zozeer groter of anders geworden, maar het is wel uniformer geworden.’
Management control in de toekomst
Kijkend naar de toekomst van management control denkt Van Dokkum niet dat er nieuwe systemen komen, maar wel dat er veranderingen in het proces zullen plaatsvinden. ‘We hebben nu nog een vrij verticale organisatie. Elke instelling heeft een eigen financiële administratie, een HR, salarisadministratie en zorgadministratie.
Iedere organisatie heeft zo’n basis als het gaat om hoe de systemen gegenereerd worden in brondata.
‘We willen meer focussen op specialisatie’
Ik denk dat we dat op een gegeven moment willen gaan kantelen, dus dat we van verticaal naar horizontaal gaan. Dan moet je je veel meer gaan focussen op specialisatie. Binnen het hele financiële spectrum heb je een groep controllers: de business controller,
de finance controller en de concern controller. Daarbij kun je
dan ook een procescontroller zetten. Die heeft dan niet een heel domein onder zich, maar die is gespecialiseerd in bijvoorbeeld debiteurenbeheer, crediteurenbeheer en zorg control. Dat is bij ons in ieder geval een organisatorische kanteling. Aan de ene kant is het een versmalling van je functie op financieel vlak, maar het is wel een verdieping, omdat je veel meer een specialist wordt. Ja, dus dat zie ik wel veranderen. We proberen de vermenging tussen business control en finance control steeds meer los te halen. De
organisatie wil dat mensen een meer specifieke rol gaan aannemen
in plaats van dat zij meerdere taken op zich nemen. Nu heb je bijvoorbeeld dat er 1 medewerker constant bezig is met Silverein en een ander voor de stichting. Het zou beter zijn als die medewerkers veel afweten van elkaars taken. Zodat als er iemand uitvalt of op vakantie gaat, ze elkaars werk kunnen overnemen. Nu zie je eigenlijk vanuit die verticale kolommen dat dat niet of nauwelijks gebeurt.’
De Rolling Forecast
Bij De Opbouw is het implementeren van een Rolling Forecast gelukt. Volgens Van Dokkum was het succesvol doordat er rugdekking was vanuit de Raad van Bestuur. De grote uitdaging was het creëren van draagvlak en het meekrijgen van mensen. Van Dokkum heeft daar hard aan gewerkt door veel te praten. ‘Ik ben als een soort projectleider door het land heen gegaan om het uit te leggen, en om vragen op tafel te leggen als: wat zijn jouw wensen, wat heb jij nodig om het te laten werken? Dat zijn heel belangrijke vragen, want als je mensen kunt helpen door ondersteuning te bieden of door iets te versimpelen, dan scheelt dat enorm. De organisatie kende een mate van weerstand. En weerstand mag er ook zijn, je moet
het niet bagatelliseren. Als je zegt: Jij snapt niet hoe het werkt of je kunt er niet mee omgaan, dan voelen mensen zich misschien in de hoek gedrukt of zien ze het niet meer zitten. Het is beter om naast iemand te gaan zitten en te zeggen: ik ga jou helpen en we gaan kijken hoe het dan wel gaat lukken. Je moet er veel tijd en energie in investeren.’
Meerwaarde laten zien
De implementatiefase heeft De Opbouw in kleine stappen doorlopen. Van Dokkum: ‘Ik denk dat de eerste testfase en de ingebruikname goed doorlopen zijn. Dat moest ook wel, want we hadden geen tijd om het over te doen.’ Als advies aan andere organisaties die een Rolling Forecast willen implementeren, geeft Van Dokkum mee om de meerwaarde te laten zien. ‘Dus dat je ermee aan de slag gaat, het gewoon opbouwt en dan aantoont wat de meerwaarde is. Maar het blijft lastig om mensen mee te krijgen. Iedereen zit al boordevol werk, en dan met een nieuw systeem aan de slag gaan, dat is een hele uitdaging. Maar voor ons geldt dat
het implementeren is bevallen, we werken nu nog steeds met een Rolling Forecast.’