Home » Klantverhalen » Het probleem zit ‘m vaak in houding en gedrag
Het probleem zit ‘m vaak in houding en gedrag
- Silverein
Voordat Rob Flinterman bij Silverein is gaan werken, heeft hij gewerkt bij TNO, in de jeugdzorg en Cure. Begonnen in financiën, financial control, business control en als eindverantwoordelijke. Silverein is een zorginstelling
die onder zorggroep de Opbouw valt. Silverein heeft als doelstelling goede zorg te leveren aan ouderen. De instelling hecht veel waarde aan het verhaal achter de cliënt en
wil aan ieder individu de meest passende zorg leveren. Dat gebeurt bij cliënten aan huis en in de 42 Silverein zorglocaties in de regio’s Eemland, Utrechtse Heuvelrug en De Bilt.
Visie op management control
Rob vertelt: ‘Management control is in mijn ogen enorm belangrijk. Neem bijvoorbeeld het capaciteitsmanagement. Hoe zorg je ervoor dat bij het plannen en roosteren de juiste informatie beschikbaar is, zodat je op een efficiënte manier een goede planning krijgt?
Er is ook echt leiderschap nodig in de organisatie. Dat iedereen zijn rol, taken en verantwoordelijkheden heeft. En dat iedereen die verantwoordelijkheid ook néémt. Dat is zo ontzettend belangrijk. Het is cruciaal dat je met elkaar afspreekt: wat is de manier van werken, hoe pakken we het aan? En wat is ieders rol? Bij ons heerst een beetje de cultuur dat als het moeilijk wordt de boel al snel een beetje verzandt. De aandacht verslapt dan, en dat kan eigenlijk niet. Natuurlijk zijn er heel veel systemen die informatie geven over de processen. Dat is fijn, maar het probleem zit hem natuurlijk vaak in houding en gedrag. Dat is de zachte kant en hoe krijg je die te pakken?’
Past control
‘Toen ik hier net binnen kwam was het grootboek nog echt een bak met data,’ zegt Rob. ‘We zijn toen gaan kijken naar de resultaten per locatie, daar kwam echt totaal nieuwe informatie uit naar voren. Er bleek een kloof te zijn tussen de realiteit en de beeldvorming bij het management. Toen zijn we met corporate planning gaan werken. Gaandeweg kregen we steeds meer inzicht; van teamniveau naar locatie naar organisatie. Dat heeft zich gaandeweg steeds verder ontwikkeld.’
Present control
‘Er is best wat veranderd in al die jaren. Ik verbaas me er nog wel eens over hoe eenvoudig we vroeger in control waren. Toen hadden we nog geen BI portaal, en corporate planner was toen nog niet zo ver ontwikkeld als dat het nu is,’ aldus Rob. ‘Als je in de huidige tijd ziet wat je allemaal nodig hebt om een beetje inzicht te hebben, dan is dat een stuk ingewikkelder. Vroeger maakte ik één keer per jaar een afspraak met de mensen, om te bespreken wat ze wilden gaan inzetten. En dan liep het gewoon.
Als je kijkt naar de huidige tijd…het is echt een totaal andere wereld. Alleen al de arbeidsmarktproblematiek en het verzuim; die problemen waren er vroeger niet. Dus dat geeft al een totaal andere dynamiek. De organisatie is groter geworden. Toen ik hier begon had je korte communicatielijnen en dat verliep succesvol.
Vorig jaar heeft de fusie tussen Stichting de Brug en De Bilthuysen plaatsgevonden. Dit waren allemaal VVT-instellingen van Stichting De Opbouw, met verschillende problematieken en verschillende managementstijlen. Lyvore was meer van de zelfstandige teams en zat meer aan de kant van de zelfsturing. Ook hadden ze een HR-afdeling met een goede strategische personeelsplanning. Bij De Bilthuysen waren er veel grotere problemen. Dat maakt dat je dan in een fusietraject belandt. En ja, dan kom je langzaam op het gebied van management control.’
‘Als je kijkt naar de huidige tijd… Het is echt een totaal andere wereld.’
Op weg naar future control
‘De kwartaalafsluiting vergelijken we met de voorkant van de begroting. En we maken dan ook weer een voorkant van vijf kwartalen vooruit. Dan levert wel de vraag op: hoe krijg ik al dat werk verzet in de tijd die ik heb? Vroeger maakten we vanwege tijdgebrek alleen een forecast op organisatieniveau. Dan zat ik een beetje aan de knoppen te draaien en dacht: als dit de gewenste uitkomst is, maar het wordt niet gedragen vanuit de organisatie, wat dan? Ik wil graag dat een manager zegt: dit moet het zijn en daar sta ik voor.’ Rob vertelt verder: ‘Een begrotingsproces is arbeidsintensief als je het echt vanaf de basis wilt opbouwen en daarna gaat bekijken wat de voorkant wordt. Daar zit een spanningsveld: hoe krijgen we eens per jaar zo’n begrotingsproces voor elkaar? De ideale situatie is als de managers een aantal parameters in moeten vullen. Waar sta je nu en hoe ga je de norm halen? Dat je dat eenvoudig op het scherm kunt invullen en dat er dan automatisch een forecast gegenereerd wordt. Dat zou ideaal zijn, maar zo ver zijn we nog niet.’
Management control en de toekomst
‘Destijds werd Rolling Forecasting over ons heen gekieperd door de CFO, zonder dat er afspraken waren over hoe en wat,’ memoreert Rob. ‘De begroting was niet meer nodig werd er gezegd, dus wat gingen sommige zorgorganisaties doen? Die gingen hun huidige situatie extrapoleren. Dat maakt het niet makkelijk voor een team dat onder de norm presteert. Rolling Forecasten vraagt om normen. En dat vind ik wel het mooie: dat het zicht geeft op de randvoorwaarden waar je nog niet aan voldoet. Je moet daarbij ook aan de managers vragen wat hun problemen zijn, en wat ze nodig hebben om die problemen op te lossen. Welke mogelijkheden ze zien. Met het maken van dit soort afspraken zijn we wel bezig. Dus we zitten midden in de transitie naar rolling forecasting. Dat blijf ik omarmen, terwijl wij ook weer gewoon met een begroting werken. Naar mijn mening hoeft dat elkaar niet per se te bijten.’